domingo, 19 de julio de 2009

GALERIA DE CONOCIMIENTO

CUADRANTE DEL FLUJO DEL DINERO
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Es un método sistemático, que nos permite situarnos de manera gráfica dentro de cuatro cuadrantes (EMPLEADO “E” / AUTOEMPLEADO “A” / DUEÑO “D” / INVERSIONISTA “I”) cada uno con unas características bien particulares y específicas. Cada uno de nosotros se ubica por lo menos en uno de los cuatro cuadrantes anteriores. El origen de nuestro dinero en efectivo determina en cuál de ellos estamos. Muchas veces nuestra mentalidad acerca de como obtener nuestros ingresos, es la que nos va ubicar a cada uno de nosotros en una de las cuatro posibles posiciones del cuadrante.

El cuadrante a su vez se divide en dos lados: Lado izquierdo y lado derecho. Del lado izquierdo se encuentran los empleados y auto empleados, y del lado derecho los dueños de negocio y los inversionistas. Una misma gente puede ocupar, de acuerdo a la forma en que obtiene sus ingresos, más de un cuadrante e incluso los 4, pero de donde obtenga la mayoría de sus ingresos define su futuro. La gente del lado izquierdo NO LOGRARA su independencia económica, mientras que la gente del lado derecho si lo hará. La gente del lado izquierdo trabajará siempre para tener dinero, y la gente del lado derecho pondrá a trabajar su dinero.


La mayoría de la gente cae en el primer cuadrante, es decir, trabaja para que otro gane dinero.

Ahora, otra gente decide no trabajar para nadie más y emprende, creyendo que pone un negocio, cuando en realidad es un autoempleo. Ya no trabaja para otra gente, pero sigue trabajando por dinero y no logrará tener independencia económica. Son el vendedor, contador, cobrador, diseñador, etc. Ellos son el negocio, y si ellos no trabajan, el negocio no genera ingresos.
La gente que esta en Autoempleo debe evolucionar hacia Dueño de negocio, es decir, debe lograr que el negocio funcione aún cuando el no esté. Para ello debe aprender a confiar en otras gentes, documentar su experiencia y crear manuales, invertir en tecnología que ahorren tiempo y dinero, etc. En resumen: Crear una maquina de hacer dinero. Crear su propio sistema. Esa gente cuenta con plena libertad económica y tienen a la gente del primer cuadrante trabajando para ellos.
Y el último cuadrante es el de los inversionistas: Gente que invierte su dinero en los sistemas creados por los dueños de negocios. Gente que cree en los sistemas de otros para crear dinero, y aporta dinero para construir más máquinas de estas.

Dos fórmulas aplicables a los cuadrantes

1.- Más éxito = menos tiempo libre
Esta fórmula es aplicable a los empleados y auto empleados, los que se encuentran en una pirámide corporativa aunque se conviertan en altos ejecutivos o sean empleados con la jornada laboral normal, mientras más éxito tengan, menos tiempo libre tendrán, dependiendo del trabajo que realicen quizá tengan que llevarse trabajo a casa, hacer viajes de negocios, horas extra, etc.
Los auto empleados igualmente no escapan a esta fórmula, como ellos son el principal motor del negocio se ven obligados a estar constantemente trabajando en su negocio, el negocio no puede funcionar sin ellos y mientras más éxito tenga el negocio, más trabajo tendrán y menos tiempo libre tendrán a menos que encuentren alguien que puede sustituirlos y terminan en el cuadrante D.
2.- Más éxito = más tiempo libre
Esto es aplicado a los dueños de negocios e inversionistas, los dueños de negocios una vez crean un negocio cualquiera desde una simple tienda, un cibercafé u otro negocio, pueden colocar a personas que las sustituyan e incluso pueden hacer largos viajes y volver encontrando su negocio igual o mejor que como lo dejo, los dueños de negocios una vez consolidan el negocio este puede funcionar sólo y no necesita la presencia constante de dueño, basta con una supervisión periódica.
Los inversionistas por otro lado igual son quienes a más éxito terminan teniendo más tiempo libre, ellos logran el sueño de vivir de rentas, invierten en acciones, bonos, hacen depósitos de grandes sumas de dinero que les generan buenos intereses, compran bienes raíces que venderán a mayor precio o alquilaran, etc.
No hay un cuadrante mejor que otro, y que todos son necesarios para que la economía perdure, no obstante depende de las personas ver en que cuadrante o en que cuadrantes desea operar, cada uno tiene fortalezas y debilidades.

CASO EMPRESARIAL

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¿Quiénes somos?
Somos una empresa de servicio dedicada al suministro, instalación y mantenimiento de Sistemas de Seguridad Electrónica para la protección integral de mercancía y activos. Ofrecemos a nuestros clientes una gran variedad de equipos, accesorios y etiquetas que cubren las necesidades de protección contra robo, con la más alta tecnología existente en el mercado. Estamos ubicados en la 4ta. Transversal de los Cortijos de Lourdes, edificio Gina, piso 2. Caracas.

Empresa creada con capital financiero y humano 100% venezolano.
Sobre el Crecimiento y Adaptación
Nace de la expansión de la empresa Tyco Internacional, Ltd, el 25 de Noviembre de 1978. Su fundador es el Sr. Carlos Hausmann. En principio Sensormatic solo brindaba atención en la capital del país, sin embargo a partir de 1980, dos años después de su fundación, comenzó a expandirse por todo el territorio nacional, comercializando Sistemas de Seguridad Electrónica muy sencillos como los de protección simple, al grupo de clientes que requerían de nuestros servicios, hoy en día contamos con sistemas más novedosos como los “Ultra * Post" de tecnología Acusto -Magnética, la más avanzada en el mercado y fabricada a nivel mundial exclusivamente por Sensormatic.

Visión:
Ser la empresa líder en soluciones integrales de Seguridad Electrónica y Etiquetado en Origen en el mercado venezolano, de mayor prestigio y calidad en su categoría, sin descuidar la rentabilidad, eficiencia del negocio y el mejoramiento continuo de nuestro recurso humano.
Misión:
Brindar soluciones integrales de Seguridad Electrónica, cumpliendo con los estrictos estándares de calidad e innovación tecnológica constante, para satisfacer las necesidades del mercado venezolano, ofreciendo al comercio y la industria la mejor relación precio valor por su inversión.

Estructura Organizativa
Nuestra empresa es una organización simple, con una orientación de estructura plana, con niveles de comunicación en todas las áreas. Toda nuestra estructura gira en torno a herramientas administrativas modernas que garantizan la satisfacción de nuestro personal, nuestros clientes y nuestros socios comerciales. Trabajamos entre otras cosas bajo: Un moderno Sistema de Control Interno, Manual de Procedimientos y Control de Calidad, Reglamento Interno de Seguridad Ocupacional, Plan de Capacitación e Incentivos Laborales, Reglamento Interno de Trabajo, Programa Permanente de Mejoramiento Continuo, Servicio al Cliente y Calidad Total.
Actualmente la empresa maneja aproximadamente 3500 clientes a nivel nacional, concentrados en el área metropolitana, esto motivado al gran auge y apertura de centros comerciales en las dos últimas décadas, esto se traduce en más de 3500 equipos instalados y una nomina de 79 personas con buen nivel de capacitación.

Diagnóstico Gerencial
La Empresa Sensormatic de Venezuela, S.A, ha evolucionado con el entorno, en relación a la Gerencia que de ella se deriva y permite el desarrollo efectivo de sus procesos con la garantía de posicionarse hoy en el mercado como la mejor Empresa en el ramo de seguridad electrónica. Ahora bien, cuando hablamos de evolución, nos indica que en la actualidad se ha ido dejando de lado el tipo de Gerencia rígida y tradicional donde los Gerentes o Directivos, no permiten un tipo de Gerencia Participativa y su forma de mando es netamente vertical.
Lo anterior indica la aceptación de un tipo de Gerencia Plana, donde se adoptan cambios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios, nuevas tecnologías, se han condicionado los perfiles de los Gerentes en respuestas a nuevas circunstancias, se cuenta con una cantidad de valores o principios que hacen destacar una Gerencia Participativa y Plana, con la finalidad de ir con el tiempo adquiriendo mayor acercamiento de todos los que integran la organización
Los resultados han sido positivos porque la empresa mantiene un auge importante con respecto a la competencia, ofreciendo servicios de calidad en sus productos cumpliendo con las expectativas de los Clientes y garantizando su permanencia en el mercado.

Tipo de Gerencia

Sensormatic de Venezuela, S.A. se destaca por cumplir con sus Objetivos y Metas propuestas anualmente, cumpliendo con sus expectativas en cuanto a la aceptación de sus productos en el mercado donde se desenvuelve y que por ende, se inclina a un crecimiento empresarial vertiginoso, otorgando de este modo beneficios tanto a sus clientes, como a los empleados por el logro de objetivos e inversionistas por mayor rentabilidad. Esto es posible, debido a que sus esfuerzos están dirigidos a determinar propósitos y lograrlos de forma eficiente en relación a lo planteado como metas alcanzables y que han venido superando, lo cual, en resumidas cuentas se ha convertido en la Misión de Sensormatic, simplemente trabaja bajo un estilo de Gerencia por Objetivos, porque respeta la misión de la empresa con miras en metas trazadas implicando la actuación de todo un equipo de trabajo para cumplir con los mismos.

APTITUD DEL GERENTE: Buscar “HACER QUE LAS COSAS SE HAGAN”

“La Aptitud Principal que se denota en esta Organización a nivel Gerencial, es como lo dice el famoso escritor Crosby (1988); citando la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran".
Bajo esta premisa podemos certificar que la gerencia en SENSORMATIC DE VENEZUELA, S.A, se gestiona bajo esta concepción, donde implica la coordinación de todos los recursos disponibles para la organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros) y son formalizados mediante el proceso administrativo a través de: la planificación, la organización, la dirección y el control, de manera que se logren los Objetivos previamente establecidos.
Ahora bien, en la empresa se dan los tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, existe la coordinación de recursos en la Empresa; segundo la ejecución de funciones gerenciales o también llamadas administrativas como medio de lograr la coordinación y, tercero, se establecen los propósitos del proceso gerencial; es decir, donde la empresa quiere llegar y lo que desea lograr, dejando claro esta concepción con la demostración del Crecimiento Vertiginoso de Sensormatic.

PERFIL GERENCIAL DE SENSORMATIC DE VENEZUELA, S.A

• Motivación para Dirigir:
Esta característica es significativa en la Empresa, pues existe el estímulo de lograr lo que la organización desea mediante la Gerencia General como dirección y que dirige al grupo, gestionando los recursos para alcanzar los objetivos.

• Inteligencia:
Se ha demostrado con el paso de los años que esta característica ha prevalecido no solo en la Directiva de la Empresa, sino en la Gerencia General, ya que gran parte de la Toma de Decisiones en los procesos que se desarrollan de la Empresa son tomadas por dicha Gerencia demostrando lealtad ante los accionistas y generando confianza para decisiones futuras, sobre las Gerencias a su cargo, ya que la figura responsable de la Gerencia muestra ser Integral como Persona y como Profesional, lo cual permite definir que ha sabido manejar su inteligencia en relación a la forma de Gerenciar.

• Capacidad de Comunicación:
Dicha capacidad también se hace notar en Sensormatic de Venezuela, tal demostración la dicen los números estadísticos cuando indican la expansión de la empresa. Y esto no sería posible sin este Perfil, en la actualidad la Empresa aún tiene un buen posicionamiento en el mercado; por la capacidad de los Gerentes que la manejan, interrelacionándose, destacándose para proyectarse en el Mercado Competitivo y además la capacidad de informar internamente al equipo de trabajo lo que se desea lograr, favoreciendo a la organización por contar con ese Gerente Comunicador que no solo se inclina por mandar y ordenar, sino que se muestra entusiasta dentro y fuera de la misma.

• Capacidad de Escuchar:
Importante característica, sin ella sería imposible que la parte Operativa funcione adecuadamente. Siendo una característica más que todo de actitud, se encuentra presente sobretodo en el mando del Área Operativa, donde los Gerentes Operativos están en sintonía con la información que reciben de sus superiores y la capacidad que ellos tienen para actuar como Interlocutores a sus subordinados, logrando que se entienda entre el personal operativo lo que se quiere lograr y las metas a alcanzar por años, obteniendo y con el servicio prestado.

• Espíritu de Observación:
Existe esta característica de forma predominante para Sensormatic de Venezuela, porque los Gerentes han permitido por su capacidad de Observación encaminar la empresa a un buen posicionamiento del mercado, han captado en sus justas dimensiones la demanda del mercado, desarrollando nuevos negocios, considerando que al contar con al valioso capital humano, recursos materiales y financieros necesarios pudieron y pueden enfrentarse a diversos factores externos. Por lo tanto se confirma que también es una característica notable en nuestros Gerentes.

• Capacidad de Trabajo:
Característica que prevalece predominantemente para Sensormatic de Venezuela, S.A., es muy notable, por la disposición y posibilidad que tienen cada uno de sus Gerentes y empleados en pasar largas sesiones de trabajo cuando se les ha solicitado, colaborando con los Proyectos establecidos a desarrollar, y manteniendo perseverancia en las tareas a cumplir.

• Espíritu de Lucha:
Desde que se creó Sensormatic en Venezuela, por mantener desde la casa matriz esta característica, ha sido la empresa merecedora del Premio de Excelencia Técnica en el año 2002 en Venezuela y la casa Matriz certificándose con ISO 9002, indicando ese Espíritu de Lucha donde no sirven los que tienen miedo y vacilan ante la toma de decisiones empresariales o se quedan clavados en la rutina de cada día, siempre más cómoda que ir por todas y pelear en el mercado de la empresa.
• Perseverancia y Constancia:
Tomada de la mano con el Espíritu de Lucha, es un componente básico del perfil Gerencial y basta con sólo mirar el crecimiento y desarrollo Organizacional de Sensormatic de Venezuela, para indicar que dicha característica impera notablemente en nuestra empresa.


• Fortaleza Mental y Física:
El estudio Gerencial realizado a Sensormatic de Venezuela bajo este concepto, señala que sus Gerentes y empleados mantienen una buena salud mental y física, lo cual redunda una vez más en el crecimiento que ha tenido la empresa y el logro de sus Objetivos, ya que se debe mantener un equilibrio entre el bienestar del gerente y sus empleados bajo el esquema laboral y el personal, donde las relaciones sociales se inclinen hacia lo positivo, afianzándose en las expectativas de crecimiento personal y organizacional por la fortaleza que manejan mental y físicamente, alimentándose de pasatiempos agradables permitidos por la propia empresa, respetando horas de trabajo e incluso manejando incentivos o recompensas.

• Integridad Moral y Ética:
La vida de la Empresa Sensormatic de Venezuela, exige que sus Gerentes cuenten con este tipo de comportamiento moral y ético, y de no haber sido así a lo largo de los años de vida de la empresa, no se encontraría en la posición que hoy se encuentra, ya que la falta de ética y moral al frente del negocio hubiesen terminado derrumbándolo llevándolo al declive, pero la experiencia es otra y es justamente porque esta aptitud gerencial no está ausente.

• Espíritu Crítico:
Esencial característica que debe tener un Gerente, y los Gerentes de Sensormatic de Venezuela no están exento de ello, hasta el presente manejan la información que se genera en el ámbito laboral de la empresa al respecto de cualquier punto donde se tenga que tomar decisiones, ya sea de forma positiva o negativa, lo cual no están dejando de lado esa importancia de ser críticos y virar sus decisiones tratando de ser lo más objetivos posibles. De eso trata esta característica y Sensormatic mediante el apoyo de su Gerencia General mantiene un Espíritu de Crítica constante, tomando decisiones que hasta ahora para la empresa han sido acertadas, y de eso trata la crítica.

¿Cuáles son las herramientas gerenciales que se han implementado?

Las herramientas que a continuación se mencionarán se vienen aplicando desde los inicios de la organización, principalmente motivado a la definición de la misión y la visión, esto sin dejar de un lado el crecimiento acelerado del comercio en Venezuela.

Entre las Herramientas Gerenciales más importantes que se han implementado, tenemos:
• Planificación Estratégica:
Bien sabemos que los propósitos y objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión y visión. Una "declaración de visión" describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo la organización o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 ó 20 años si todo funciona exactamente como cabe esperar. A raíz del crecimiento acelerado del comercio y la construcción masiva de grandes centros comerciales, en nuestro país y la necesidad de resguardar la mercancía, la directiva de Sensormatic de Venezuela, se vio motivada a incrementar su capacidad en el área de la tecnología, servicio técnico y de personal, definiendo la misión y la visión.
• Calidad Total:
Nuestra consigna es que todo el personal, sea quien sea, sin importar su puesto, es por sí solo un representante de nuestro Servicio al Cliente, con lo cual garantizamos a nuestros clientes, que contamos con personal capaz y comprometido en darle el Mejor Servicio que necesite. El éxito a largo plazo de nuestra empresa depende, en gran medida, de la calidad del servicio al cliente.
Al cliente le interesa disponer de información actualizada, que sea ofrecida rápidamente, en forma personal y de modo permanente. Cada día hay una mayor exigencia de calidad en el servicio por parte del cliente y Sensormatic de Venezuela, S.A. le brinda la excelencia.
De esta manera, cuando nuestros clientes realizan una elección determinada a la hora de adquirir nuestros productos de Sistemas de Vigilancia Electrónica de Artículos, encuentran gran variedad de prestaciones antes, durante y después de la negociación. Desde Atención al Cliente brindamos la calidad de servicio que el cliente necesita para poder contar con todos los beneficios de nuestros productos y servicios. Para ello contamos con colaboradores competentes y profesionales que brindan información precisa, en forma rápida, efectiva y personalizada. En el aspecto tecnológico contamos con una herramienta informática de Control de Gestión “SCAV”, el cual permite tener un registro actualizado de cada uno de nuestros clientes y poder ofrecerle una pronta y satisfactoria respuesta en el momento que sea requerido.
• Balanced Score Card
El Balanced Score Card, sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
  • Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
  • Negocio Interno: ¿En qué debemos sobresalir?
  • Del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes?
  • Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Semanalmente existe un encuentro gerencial para exponer las situaciones más importantes que se han generado; de esta manera hallar soluciones y aplicar las técnicas o estrategias más apropiadas de acuerdo al caso, esto permite un monitoreo constante de las actividades desempeñadas y el cumplimiento de las metas y objetivos, lo que hace que la alta gerencia permanentemente se ubique en estas cuatro perspectivas, buscando siempre la mejora en todo lo que hacemos y desarrollamos.

• Empowerment
Definitivamente en nuestra empresa practicamos el Empowerment, pues se delega poder y autoridad a los subordinados y se les confiere el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, se fortalece el liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

Consecuencias

Las consecuencias en la aplicación de las herramientas mencionadas, han sido totalmente positivas y en beneficio de la organización y sus empleados. Contar con Gerentes modernos, especialmente nuestro Gerente General que posee una inteligencia emocional sorprendente, capaz de manejar al máximo las emociones propias y de de cada uno de sus empleados en pro del sostenimiento y crecimiento de la empresa. Cada uno de los empleados de Sensormatic de Venezuela es considerado un colaborador, que hace de la riqueza de conocimientos y experiencias, el medio para lograr satisfacer las necesidades de los clientes.
Fomentamos las relaciones laborales como el marco adecuado y particular para el análisis y la reflexión de los temas atenientes que eslabonan la productividad con la eficacia, la eficiencia, la calidad y la ética profesional y empresarial.
Nuestro compromiso es el de sostener, con las acciones cotidianas, los Valores individuales e institucionales unificados, la Visión de la empresa tal como se la anhela y la Misión basada en el logro de objetivos.
Nuestros objetivos son ambiciosos, pero todos y cada uno de quienes trabajamos en Sensormatic de Venezuela, tenemos el compromiso de alcanzarlos, la pasión es el camino de nuestro éxito y la tenacidad es el vehículo en el que llegamos.
La calidad de nuestros productos y servicios es nuestra mayor preocupación en cada uno de los actos del día a día; por ello la recompensa a estos esfuerzos serán medidas por la estabilidad, el liderazgo, la superación y el desarrollo sostenido.
Beneficios
Los beneficios obtenidos en la aplicación de estas herramientas se resumen en nuestro posicionamiento en el mercado venezolano. Contamos con una plantilla de empleados que se encuentran motivados a seguir mejorando y ofrecer a nuestros clientes la mayor atención y calidad en el servicio. Por todo esto, somos pioneros en seguridad electrónica

sábado, 18 de julio de 2009

VALOR AGREGADO

IMPORTANCIA DE LA GLOBALIZACION… Guillermo García // ¿Vienen las fusiones bancarias?

En lo que va de año la banca venezolana ha venido experimentando un reacomodo de sus instituciones. Grandes, medianos y pequeños bancos han cambiado de manos o entrado en proceso de fusión. Tales son los casos de: Banco de Venezuela; Helm Bank; Banco Real; Central Banco Universal y Stanford Bank Venezuela. Otros bancos están evaluando el proceso de fusionarse o la aprobación de la Superintendencia de Bancos (Sudeban). En tal sentido, en el mercado se rumora con fuerza que dos de los principales bancos del país estarían planteando una posible fusión o venta. De ser cierto el rumor, la Sudeban y Procompetencia deben analizar esta situación por el factor antimonopolio.

En un ambiente de gran competencia y globalización al que no escapa Venezuela, la alta gerencia bancaria venezolana ha tornado su mirada hacia el modelo de fusiones como parte de su estrategia de reducción de costos y generación de economías de escala que le permitan seguir manteniendo rentabilidad y crecimiento de largo plago. No obstante, algunas importantes preguntas deben ser analizadas y respondidas antes de iniciar este proceso. ¿Cuál es el propósito de negocios de la propuesta de fusión? ¿Qué particular adquisición encaja dentro del plan de la institución? ¿Son los objetivos y metas de ambos bancos compatibles y se complementan y soportan cada uno? ¿Son las gerencias compatibles? ¿Y cuáles son las implicaciones en materia financiera, contable y de impuestos de la fusión propuesta? Las respuestas a estas preguntas involucran la utilización de un número de personas de gran calificación profesional con experiencias en las áreas contable, financiera, tributaria recursos humanos tanto de las instituciones como de consultores externos. Este proceso de análisis en su gran mayoría cae en tres etapas: planificación, búsqueda, revisión y evaluación financiera.
El proceso de planificación de adquisición empieza con una revisión de los objetivos y las estrategias de producto mercado de cada una de las unidades de estrategia de negocios. El banco que adquiere debe definir su dirección de potencial de crecimiento y diversificación en términos de sus fortalezas y debilidades como banco; de una evaluación de cuál es el ambiente social, económico político y tecnológico en que se encuentra. Criterios específicos usualmente incluyen parámetros e índices del sector de la banca, tales como tasa proyectada de crecimiento de mercado, grado de regulación, barreras de entrada, capital versus trabajo intensivo. Otros factores a evaluar están la calidad de la gerencia, participación de mercado (share), ganancias, plataforma tecnológica, tamaño de la institución y estructura de capital, son usualmente considerados. Otra área de gran importancia dentro de este proceso es la evaluación financiera. Aquí deben responderse preguntas como: ¿Cuál es el máximo precio que se debe pagar para adquirir el banco target? ¿Cuáles son las principales áreas de riesgos? ¿Cuáles son los ingresos, flujo de caja, implicaciones en el balance de esa adquisición? ¿Cuál es la mejor forma de financiar la adquisición? Otro elemento muy importante de cualquier fusión o adquisición es el factor de impuestos y sus consecuencias en las instituciones involucradas, así como de sus accionistas. Dependiendo del esquema de adquisición, ya sea cambio de acciones del banco adquiriente por un número determinado de acciones del banco adquirido; efectivo, efectivo y deuda, emisión de bonos, emisión de acciones, o combinación de alguna de estas. Adicionalmente el trato aplicado a la operación, si esta es vista como una operación de simple compraventa con su consecuente realización de ganancias o si es vista y catalogada como una operación de transición y de continuidad de la propiedad y no como una compraventa, por lo que las consecuencias de cada una de ellas serán diferentes. En este sentido la Ley de Fusiones establece incentivos fiscales para las instituciones financieras en cuanto al diferimiento de impuestos a un plazo más largo, así como condiciones favorables en la amortización de los gastos involucrados con la fusión. Otro de los factores importantes que está detrás de cualquier fusión es el efecto y consideraciones contables (activos netos, ingresos, depreciación, activos intangibles, "goodwill", impuestos).

Dentro de cualquier esquema de fusión, uno de los elementos técnicos más utilizados y de mayor peso para la toma de decisiones es el uso de técnica de flujo de caja de contado. Así el criterio del flujo de caja descontado aplica no sólo al crecimiento de las inversiones internas sino para aquellas inversiones como las fusiones.
Como puede apreciarse, el modelo de fusión va más allá de lo que se reporta en los medios de comunicación o piezas publicitarias. Es todo un complejo modelo y estrategia de crecimiento y competencia que muy posiblemente estaremos viendo ser utilizado por otros bancos nacionales en el corto plazo.
Asesor de Inversión
finanzasaldia@gmail.com

PRESENTACIÓN DE EXPOSICIÓN

GERENCIA SOCIAL, AMBIENTAL, NEGOCIOS INTERNACIONALES Y GLOBALIZACIÓN

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ANALISIS

“LA GERNCIA SOCIAL ANTE LA GLOBALIZACION”

Estamos integrados en un Planeta en donde han surgido diferentes países, cada uno con sus intereses y que mantienen una relación dinámica en sus interrelaciones, conllevando que gracias a sus actividades económicas , culturales, comerciales, políticas, han dado caso a que se manifieste lo que hemos denominado Globalización.
La globalización se presenta en las áreas más diversas. En el caso que nos concierne de la gerencia social y ambiental, que se tome muy en cuenta como la Globalización ha incidido en el sistema empresarial, cuáles han sido sus repercusiones y alcance y que demanda con respecto a los conocimientos, herramientas que el administrados debe manejar para aprovechar todo lo que ella genera.
La Gerencia Social, Ambiental como derivados de la gerencia moderna no puede descuidar los alcances, repercusiones que se han emanado de la Globalización, del comportamiento de las empresas en los escenarios en donde actúan, de lo que se debe hacer para garantizar competitividad, conquista y permanencia en los mercados. Por tanto se requiere de un rol proactivo, debidamente garantizado por sus conocimientos, atención a las repercusiones y comportamiento de los escenarios, a todas esas oportunidades que se presentan, pero también atentos a las amenazas.
Hoy más que nunca se requiere de un nuevo estilo gerencial, gerentes preactivos, innovadores, dispuestos a propiciar los cambios y transformaciones que le permitan transitar, actuar en la globalización con las herramientas, programas, planes, estrategias y objetivos favorables y de forma equitativa como equipos de trabajo.
Oportunidades de la Globalización.
Entre las oportunidades que genera la Globalización se encuentra la nueva tecnología, está caracterizada por la robotización de la industria, la utilización masiva de las computadoras, de la electrónica, la informática e Internet, todo aquello que la Sociedad del Conocimiento ha propiciado.
Se tiene acceso a una amplia variedad de bienes de consumo, nuevas tecnologías y conocimientos. Permite el acceso a ideas y a las mejoras prácticas internacionales en diferentes campos y dominios. Esto puede ser un nuevo diseño de producto, un nuevo proyecto de inversión, una nueva tecnología de producción, una nueva práctica de gestión, incluso puede ser un conjunto de instituciones que ha demostrado ser exitosas en otros lugares , y finalmente un modelo de sociedad.
Desde luego, la gerencia debe saber que la fuerza motriz de todas estas tendencias hacia la mundialización económica. Social y cultural, se encuentra en la idea de la ampliación de mercados, en la revolución de las comunicaciones y en las innovaciones científicas y tecnológicas.
Tómese en cuenta, que el proceso de globalización ha dado oportunidades a los países latinoamericanos para que obtengan capital internacional, tecnología moderna, experiencia de administración y amplios mercados, presentándose un camino más corto para superar el subdesarrollo y alcanzar la modernización económica.
Amenazas de la Globalización.
Con el proceso de globalización se pueden presentar amenazas sobre todo para los países en vías de desarrollo y los poco desarrollados, un ejemplo de esto lo constituyes las crisis financiera mundial, la desaparición de los mercados internos y la aparición de los bloques regionales .
Otra amenaza radica en sus efectos sociales, ya que la globalización suele asociarse con una creciente inestabilidad de la producción y el empleo: esto afecta, entre otras cosas, a la seguridad del empleo.
La globalización premia a la gente con conocimientos sofisticados, altos niveles de educación y actitud empresarial. La imagen reflejo de esto es que el trabajo no calificado, trabajadores no instruidos y `población marginada probablemente se beneficien menos en una economía mundial más competitiva. Así las desigualdades en el ingreso y la riqueza puede ser más amplias, subrayando la necesidad de una política pública para corregir esas tendencias de desigualdad. Hecho que se da mucho en el país y en donde la gerencia debe buscar las formas para palear el problema
Otro aspecto que debe tomar en cuenta la gerencia en estas amenazas, es que la globalización tiende a transmitir ciertos patrones culturales de grandes países, lo que reduce la diversidad cultural y finalmente la identidad nacional.
Conclusiones.
Definitivamente, La globalización debe ser interpretada por la gerencia como un proceso que ofrece grandes posibilidades de progreso a las empresas en lo referente a organización, eficacia, productividad, difusión de conocimientos, mejora del nivel de vida y oportunidades de mejorar el acceso a nuevos mercados, creando nuevas oportunidades al incrementar la competencia, sienta las bases para el establecimiento de nuevas alianzas empresariales y contribuye a la desarticulación de oligopolios establecidos.

VALOR AGREGADO



PRESENTACIÓN DE EXPOSICIÓN

GESTIÓN DEL MERCADEO

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ANALISIS

GESTION DE MERCADEO Y SU IMPORTANCIA

Toda buena gestión de mercados plenamente identificado con las demandas de los actuales escenarios, en donde los consumidores son actores importante en el éxito de la conquista permanencia de los mercados de las empresas que le proporcionan sus servicios y productos, no puede ni debe descuidar lo que la gestión de servicios representa. En este escrito, se considera resaltar la importancia de la gestión del mercado con respecto a la buena administración de servicios, especialmente en las pymes, que para el caso venezolano deja mucho que decir. Las características de los actuales escenarios requieren que las empresas que en ellos actúan ofrezcan un buen servicio que le garantice satisfacer a sus consumidores, de lo contrario exista la posibilidad de perderlos por identificarse estos con aquellas empresas que si se preocupan por ellos.
Definitivamente, es necesario estar atento sobre la importancia, alcance, repercusiones que genera una buena interrelación de saber gerenciar el servicio y sus repercusiones que conlleva con respecto a la calidad y productividad y para ello el enfoque debe estar dirigido al estudio del Mercado y todos los factores que se deben considerar.
Medición del mercado.
La medición del mercado es de fundamental importancia en un gran número de decisiones gerenciales. La alta gerencia debe conocer el tamaño y la tasa de crecimiento de los distintos mercado con el fin de seleccionar las estrategias corporativas. Las decisiones de la gerencia intermedia que se relacionen con las estrategias de mercadeo, con los programas y los presupuestos para los productos individuales, no se pueden tomar de modo que resulten efectivas sin poseer algún estimativo de los niveles esperados en las ventas de la industria y de la compañía. Por otra parte, si se quiere revisar el desempeño de una compañía, de un producto, de un territorio de ventas o de un distribuidor, se debe establecer algún punto de referencia. Y tanto la alta gerencia como la gerencia intermedia deben utilizar puntos de referencia que estén basados en algún estimativo de la demanda del mercado.
Para especificar la información que necesiten, los gerentes deben conocer las clases de medidas que tienen a su disposición. Además, antes de usar la información, es necesario familiarizarse con las limitaciones de esas medidas y con las fuentes de error y variaciones potenciales inherentes a ellas. Las mediciones del mercado son estimativas, y pocas son tan confiables como para que sencillamente pueden ser aceptadas como cifras exactas.

VALOR AGREGADO

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PRESENTACIÓN DE EXPOSICIÓN

GERENCIA DE PROYECTOS

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ANALISIS

La gerencia de Proyectos nace de la necesidad de desarrollar un proyecto de manera organizada, con técnicas y métodos formales. La Gerencia de proyectos es una técnica que consiste en organizar y administrar los recursos para que un proyecto dado sea terminado completamente dentro del tiempo y costos planteados a su inicio. Estos proyectos pueden involucrar a una o varias personas, y pueden ser a corto o largo plazo
Cada proyecto tiene su comienzo y su final; finaliza cuando se han cumplido los objetivos o bien, cuando queda claro que los mismos no podrán ser alcanzados.
Así mismo, se deben cumplir con las actividades programadas para el alcance de las metas u objetivos.

En el manejo de proyecto se tiene que tomar en cuenta la toma de decisiones, lo que incluye decisiones estratégicas sobre el proyecto; así como también la investigación el cual se dedica a la planificación y realización de recolección, procesamiento y análisis de datos de campo por parte de los investigadores y asistentes. La comunicación es muy importante para manejar el conocimiento obtenido dentro de los diferentes niveles del proyecto. Este manejo requiere que las personas que lo integran se sientan comprometidas en asumir las responsabilidades comunes y no la de intereses particulares.
El desarrollo de capacidad de gestión es fundamental para el logro de objetivos tomando siempre en consideración: la visión y las estrategias, la negociación, los equipos de trabajo, la comunicación, el control de ejecución, los cambios dinámicos y los recursos necesarios, todo esto con el fin del buen manejo del proyecto, tratando de evitar los obstáculos que se puedan presentar.

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PRESENTACIÓN DE EXPOSICIÓN

CALIDAD TOTAL, METODO KAIZEN

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ANALISIS

CALIDAD TOTAL, SEIS SIGMA, JUSTO A TIEMPO.

La Calidad Total ya no es una meta, es un requerimiento mínimo de la existencia empresarial. Una organización que no encamine sus objetivos a la búsqueda y consecución de ella, es una empresa que se rezagará.

Una de las condiciones indispensable para asegurar la implementación de una estrategia de Calidad Total consiste en definir y entender con claridad lo que significa este concepto. Los directivos que se propongan implementar la Calidad Total como estrategia para competir deben saber lo que quieren decir cuando hablan de calidad o de mejorar la calidad del producto o servicio.
El organismo internacional de normalización, ISO, en su norma 8402, ha definido a la calidad como la totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implícitas. La norma precisa que entidad es una organización, llámese empresa o institución, producto o proceso. Complementando podemos decir que las necesidades explicitas se definen mediante una relación contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades implícitas se definen según las condiciones que imperan en el mercado. Los elementos que conforman las necesidades son básicamente: seguridad, disponibilidad, mantenimiento, confiabilidad, facilidad de uso, precio y ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y características necesarios para la fabricación de un buen producto o servicio.

Calidad Total es cuando en la organización, los integrantes se encuentran cumpliendo con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia la búsqueda del “Cero Defecto”, para brindarle satisfacción al cliente.

Importancia estratégica de la calidad total.
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante la satisfacción del cliente y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo.
Importancia estratégica del seis sigma.
Al adentrarse las empresas en pro de la calidad y productividad a fin de tornarse competitivos en los escenario en donde actúan, no puede ignorar el alcance, repercusiones que el enfoque seis sigma proporciona, en donde este es, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso y energía de la base.

La letra griega minúscula sigma se usa como símbolo de la desviación estándar, siendo ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos.

La relevancia de este modelo para la empresa moderna estar plenamente identificada con lo que aporta seis sigma como estrategia y metodología basada en la aplicación de técnicas estadísticas para la solución de problemas o proyectos que trae como resultado un incremento en la rentabilidad de la organización.

Es sabido, como nos lo comenta el autor, Mauricio León Lefcovich, que Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hicos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:

1. Mejorar la satisfacción del cliente
2. Reducir el tiempo del ciclo
3. Reducir los defectos

Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costos, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia. Por tanto se puede definir Seis Sigma como:

1. Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.
2. Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.
3. Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global.

Importancia estratégica del Justo a Tiempo.

“Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio” El desperdicio se concibe como “todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto”. Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes: - Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. - Nada de existencias de seguridad. - Ningún tiempo de producción en exceso. - Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación: Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en sí mismas. Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.

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Gerencia por objetivo en Venezuela

En los pragmáticos 90 se han vuelto a poner de moda los cursos de supervivencia; pero, en esta oportunidad, el propósito es triunfar en el capitalismo, afinar estrategias de liderazgo que, se usarán después en las empresas.
En Venezuela, desde hace ocho años, la empresa Proyectos Lead viene dando cursos de supervivencia y liderazgo a unos 6.500 gerentes, que han pasado por el Programa Avanzado de Gerencia, del Instituto de Estudios Superiores de Administración (I.E.S.A.) y en diversas empresas, entre las que se cuentan varios bancos e industrias de las más importantes del país.
Allí, los gerentes aprenden a trabajar en equipo, a desempeñarse en circunstancias adversas y a comunicarse entre sí, a través de actividades que involucran lo físico y lo espiritual, en una proporción que combina de manera diferente para cada quien entre un 50% y 50%.
El objetivo es que, al salir de este curso, los gerentes puedan estar tranquilos sobre lo que va a venir, porque se puede enfrentar sin temores la incertidumbre o poner las emociones (miedo, cólera, inseguridad) a favor de las propias metas.
Hoy en día somos mucho más dependientes del ingreso petrolero, como lo están CASO B: "Gerencia o liderazgo; sobrevivir o transformar"
Demostrando las dificultades que están surgiendo por una nueva baja de los precios del petróleo. Y visto este cuadro, una conclusión a la cual se ha llegado es que la solución de problemas que tienen que ver con la estructura de la economía no puede ser considerada una simple cuestión de gerencia, sino que estamos ante la necesidad de un liderazgo capaz de plantear a la sociedad venezolana la obligación de encarar cambios profundos mediante la instrumentación de una estrategia de largo plazo, que implica aceptar el reto de pasar de un sistema político financiado por el petróleo, a un sociedad basada en un sistema económico que genere riquezas (cambio de objetivos), para lo cual hay que asumir como prioridad, por encima de ideologías, de promesas incoherentes y anuncios inconsistentes, los cambios estructurales que hasta ahora se han evitado, tratando de sobrevivir con un sistema de reparto, los cuales deben estar dirigidos a profundizar la descentralización política-administrativa, dándole una orientación capaz de contribuir a alcanzar los objetivos de esa estrategias que no puede ser otra sino la de lograr una expansión de economía real.
Ahora bien, adoptada la Gerencia por objetivo para tomar grandes decisiones, los dirigentes de la sociedad deben estar consientes de que la superación del cuadro de dificultades requiere de un largo plazo y arduo trabajo (en grupo) que rebasa varios períodos constitucionales, razón por la cual es imperativo adoptar una actitud de vigilancia permanente de manera que se mantenga el proceso emprendido.
Caso C: "Ruta a la eficiencia: Descentralización de servicios sociales"
En Mérida se analiza la experiencia del mejoramiento del sector educativo a partir del año 1990, con el diseño del programa de educación preescolar y básica, a través de la conformación de las Escuelas Integrales. En el Estado Carabobo, se recoge la experiencia de la solicitud y administración de los servicios de la salud. En Aragua, se analiza el proceso de demanda al Ejecutivo Nacional de la transferencia de servicios de protección a los menores, para dar una respuesta a la existencia de las bandas juveniles y de un número creciente de niños abandonados de la región.
A partir del estudio de los tres casos mencionados se evidencias rasgos comunes del proceso de Gerencia por objetivo, tales como: descentralización, impulso, igualdad en los objetivos individuales y grupales, y como factor esencial, el apoyo de los Gobernadores de esos Estados, para lograr el desarrollo de los proyectos de gestión de los servicios sociales.
Caso D: "Descentralización y Redimensión Estatal y Diversificar Ingresos"
Descentralización: La oportunidad representada por la descentralización tiene, asimismo, una dimensión compatible con el programa de apertura económica venezolana, cuyo éxito depende indefectiblemente de la reestructuración del Estado. Si bien los traumas suelen caracterizar a los cambios de largo aliente, la descentralización ha producido valiosas experiencias que explican por si mismas la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las exigencias por si mismas la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las exigencias económicas impuestas por las circunstancia mundiales. Al margen de los resultados -en ocasiones positivos, y en otras adversos- es un hecho que la mayoría de las administraciones regionales y locales han desplegado una ansiosa búsqueda de la eficiencia, que se expresa no sólo en un esfuerzo por optimar la utilización de sus limitados recursos financieros, sino también en al exploración de mecanismos novedosos, como la Gerencia por objetivo, dirigidos a aumentar el flujo de ingresos y a alcanzar, de este modo, la autonomía económica necesaria para potenciar la capacidad de respuesta de los gobiernos locales.
Diversificar: Incentivados por la posibilidad de alcanzar la reelección, gran parte de los gobernadores y alcaldes de Venezuela, se han concentrado en hallar nuevas fórmulas de financiamiento, capaces de facilitar el mejoramiento de la prestación de los servicios, y muy particularmente, de aquéllos cuya administración ha sido transferida recientemente a sus jurisdicciones, desde el nivel central. Los denodados esfuerzos por encontrar vías para diversificar los ingresos estatales y municipales, así como la instrumentación de mecanismos gerenciales inéditos en la administración pública descentralizada (Gerencia por objetivo), han sido las característicos que han distinguido a las más exitosas administraciones regionales y locales. Estos gobernadores y alcaldes aplican estrategias gerenciales características de la Gerencia por objetivo, empeñándose en disminuir, al menos progresivamente, sus grados de dependencia frente a los recursos de la renta petrolera, que el gobierno central distribuye a través del Situado Constitucional.
En esa búsqueda, muchos estados y municipios venezolanos, han comenzado a establecer estrechas relaciones con el sector privado, escogiendo sus objetivos y necesidades a nivel colectivo e individualmente de cada ciudadano.
Caso E: "La Banca venezolana"
Un 50% de los grandes bancos venezolanos están modificando sus estructuras organizativas, transformando inicialmente la jerarquía que ocupa la alta dirección; y para ello, han cambiado a un estilo de gerencia llamada por algunos "del nuevo milenio y gerencia 2.000", donde el organigrama han cambiado radicalmente, lineándose de manera horizontal (en filas); contrariamente, a los del pasado, donde siempre de manera hermética lucía un jefe o jefes "todopoderosos" quienes decidían todo y debajo de ellos, un grupo de supervisados que seguirán siempre los lineamientos y órdenes de los anteriores; pero en ningún momento de su trayectoria en la institución, aportarían u opinarían en alguna situación en particular. Por ende, los objetivos individuales de cada uno de esos empleados no coincidían con los macros de la institución. De esta manera, el empleado trabajaba por un sueldo y casi mecánicamente. La Gerencia por objetivo es un sistema destinado a hacer funcionar esa estructura y a generar más vitalidad y dedicación personal de quienes integran la jerarquía de la institución financiera.
Hoy en día, la Banca venezolana, nos enseña otra cara más agradable tanto para los que trabajamos en ella, como para los que usan sus servicios, visualizándola como una gran familia que innova continuamente para destacarse como una "institución inteligente y segura"; y esto lo logra a través de su personal que la identifica y promueve. Por esto, los gerentes (ahora líderes) se esmeran en que el empleado participe, colabore y se prepare constantemente, porque él es su principal Activo.
La principal condición que debe existir la establecer la Gerencia por objetivo dentro de una institución financiera es el apoyo, respaldo de cada subordinado con su supervisor para tener éxito, pero esto significa también que el jefe debe estar de acuerdo con las metas del subordinado, y que no debe oponerse a los métodos que utilizará para alcanzarlas, siempre y cuando no se salga de las políticas de la institución.

PRESENTACIÓN DE EXPOSICIÓN

HERRAMIENTAS GERENCIALES III

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ANALISIS

La Gerencia por objetivos le da una herramienta a la empresa para establecer objetivos conjuntamente con los empleados y deben ser complementados dentro de un espacio de tiempo
Es un método que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus metas y crecimiento, a la par de la necesidad del Gerente de contribuir para su propio desarrollo.

Reingeniería es el rediseño radical de los procesos que se siguen en una empresa; su propósito es lograr más con menos recursos, se puede decir que es una reinvención, (comenzar desde cero)
Para que una empresa realice la reingeniería tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios pueden llegar a ser más productivos.

Las empresas deben formular estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas; para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar.y evaluar las oportunidades y amenazas.
Las Amenazas y las Oportunidades están en gran medida, fuera del control de una Organización cualquiera; La Biotecnología, los cambios poblacionales, el cambio de valores y aptitudes laborales, entre otros; son ejemplos de Amenazas u Oportunidades para las Compañías.
Las Fortalezas y Debilidades son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. Las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas computarizados de información de un negocio son áreas que dan origen a fuerzas y debilidades.
Las fortalezas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con los períodos anteriores y promedios de la industria.
Comprender el entorno competitivo es decisivo para lograr el éxito en la planeación estratégica aplicada porque proporciona la base para la identificación de oportunidades y amenazas, así mismo, suministra fundamentos para construir el plan y representar un telón de fondo de constante cambio con respecto al cual se debe ajustar el plan. Las condiciones particulares en el entorno competitivo imponen el éxito o el fracaso de ciertos movimientos tácticos.

Outsourcing es un método que consiste en la contratación y delegación de algunas actividades que pueden que no sean la habilidad principal de una empresa a terceros; es decir otras organizaciones especializadas en ciertas actividades.
Hoy en día se usa mucho este método para agilizar, mejorar la calidad y reducir costos de un servicio puntual dentro de la empresa.

Existen varios tipos de Outsourcing:
Deslocalización: contratación de servicios a terceros radicados en países que ofrecen costos menores.
In-house: es el que se produce en instalaciones de la organización contratante del servicio, es decir, dentro de la misma empresa.
Off-site: cuando se produce en instalaciones de las organizaciones que lo prestan.
Co-sourcing: cuando el prestador del servicio ofrece algún tipo de valor añadido al cliente.

VALOR AGREGADO

EVALUACION CRÍTICA DE LA APO

La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección, es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan a presentarse problemas con la APO.

1. Los diez pecados capitales de la APO
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO
1- No lograr la participación de la alta gerencia.
2- Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.
3- Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4- Fijar solamente objetivos cuantificables.
5- Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6- Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.
7- Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8- Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9- Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando.
10- Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa.

2. Criticas de LEVINSON
Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.
Según Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas.
1- Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones hecha por el propio subordinado.
2- Fijación de metas de desempeño a corto plazo.
3- Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.
4- Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso.
5- Análisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
Levinson afirma que "la administración por objetivos y los procesos de evaluación del desempeño, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicología de la recompensa y el castigo, que intensifica la presión ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una selección de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicológicos en los cuales se basan, ampliándolos de modo que incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a las metas personales de los funcionarios.

PRESENTACIÓN DE EXPOSICIÓN

HERRAMIENTAS GERENCIALES II

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ANALISIS

La Administración por objetivos es un sistema de administración que ha sido usada para la evaluación del desempeño y la motivación de los empleados, este proceso consiste en el establecimiento de objetivos en un nivel alto de la organización. Estos objetivos pueden ser cualitativos o cuantitativos.
La APO suele obligar a los administradores a precisar la estructura de sus organizaciones, anima el compromiso personal con los objetivos propios y permite el desarrollo de controles efectivos.

Administración del Tiempo consiste en tener un manejo correcto de los recursos en todo orden; significa llevar proyectos dentro de un tiempo disponible para que podamos obtener resultados eficaces.
Debemos establecer fechas límites o agendas para cumplir con los objetivos propuestos; esto quiere decir que antes de implementar cualquier proyecto es necesario planificar nuestras actividades y dar un seguimiento diario para administrar mejor el tiempo del que disponemos.

Trabajo en Equipo se puede definir como un conjunto organizado de personas comprometidas en el logro de un objetivo y con responsabilidad mutua compartida, cada quien hace su aporte en cuanto a la toma de decisiones. En todo trabajo en equipo debe existir un líder que será el guía para el equipo a través de ciertas reglas.
En un trabajo en equipo se deben tomar en cuenta algunos aspectos como el de un liderazgo efectivo que debe contar con un proceso de creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión.
Promover Canales de Comunicación tanto formales como informales; eliminando las barreras comunicacionales y fomentando una adecuada retroalimentación.
Existencia de un Ambiente de Trabajo armónico permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes de los equipos; donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.

Control de Gestión se considera como la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos de la empresa. También es considerado como un sistema de retroalimentación de información.
El proceso básico de gestión involucra el establecimiento de normas, medición del desempeño en base a esas normas y corrección de las variaciones de normas y planes.

El Balance Score Card es una herramienta que muestra continuamente cuando una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico y permite desarrollar estrategias claras; el balance score card tiene que cumplir con 4 perspectativas: financieras, clientes, interna o de procesos de negocios e innovación y mejora.
El Balance Score card promueve resultados que favorecen la administración de la compañía pero par ello es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear y analizar los indicadores obtenidos del análisis.

Benchmarking consiste en el análisis comparativo de algunas empresas; el cual consiste en un estudio detallado de la misma para compararlas con otras (competencia) y realizar mejoras y cambios de acuerdo con los resultados de esas comparaciones.
Se trata de un método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejoras prácticas de la industria.
Existen tres tipos de benchmarking:
Benchmarking Estratégico: en el cual se comparan varias estrategias y se identifican los principales elementos estratégicos de éxito.

Benchmarking Operativo: se comparan costos relativos o posibilidades de diferenciación de productos.

Benchmarking Administrativo: funciones de apoyo como planeación de la comercialización y sistemas de información, administración de recursos humanos, etc.

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PRESENTACIÓN DE EXPOSICIÓN

HERRAMIENTAS GERENCIALES I

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ANALISIS



El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo hacia el logro de objetivos. Está determinado en parte por ciertos rasgos, que constituyen el potencial de liderazgo, así como por el comportamiento de roles. En los roles de los líderes, se combinan las habilidades técnicas, humanas y conceptuales, que los líderes aplican con grados diferentes en los diversos niveles organizacionales. Su comportamiento como seguidores también es importante para la empresa.

Los líderes aplican diferentes estilos de liderazgo, que van desde el consultativo hasta el autocrático. Aunque los líderes positivos, participativos y considerados tienden a ser más efectivos en muchas situaciones, los enfoques de contingencia hacen pensar que una variedad de estilos puede resultar exitosa. Los líderes deben analizar primero la situación y descubrir los factores clave en las tareas, los empleados y la organización, que indican cuál estilo será óptimo para esa combinación. Además deben reconocer la posibilidad de que no sean siempre necesarios en forma directa, debido a la disponibilidad de sustitutos o mejoras del liderazgo. También, sería aconsejable que capaciten a los empleados para que sean autolíderes, mediante el entrenamiento efectivo y el ejercicio de los comportamientos del súperliderazgo.

VALOR AGREGADO

“Cualquier empresa que ofrezca productos y servicios basados en conocimiento, lo entiendan o no, se convertirá en una empresa inteligente, en una organización que aprende”

S. Davis
Entre sus muchos resultados, la administración del paradigma del conocimiento y de la actualización trae como consecuencia el surgimiento de nuevas verdades arquetípicas, las cuales determinan nuevas pautas del juego organizacional y -a su vez- prescriben el estilo de competir.

De la capacidad de comprender, asimilar y adaptarse a estas nuevas reglas de la competitividad global dependerá el éxito de las empresas y su sobrevivencia en el futuro (Teoría de la Evolución Natural de las Especies, Charles Darwin: “sólo los mejores adaptados sobrevivirán”).

La gran mayoría de los líderes organizacionales desea poder obtener información, pruebas sobre estas verdades que reafirmen las nuevas realidades, que ya están vigentes, pero que en el grueso de los casos la información -como una de las bases generadoras de conocimiento- no existe: aún no ha sido creada ni por las organizaciones y, mucho menos, por los empresarios que pretenden lanzarse por la contingencia de un estilo innovador.
Cada paradigma o modelo distinto conlleva diferentes niveles y formas o maneras de competencia. Como consecuencia de estas nuevas realidades, es muy probable que las estrategias exitosas que en el pasado funcionaron, ya no lo sean para el presente y mucho menos para el futuro. La conceptualización moderna acerca de la arquitectura y la estructura de las organizaciones ha cambiado en los años recientes. Los líderes que pretendan ser exitosos en esta “aldea planetaria” han de tener la capacidad de aprehender las reglas para crear ventajas competitivas.

De acuerdo con los especialistas en las Nuevas Tecnologías de la Comunicación y la Información, aseguran que esta última es una materia prima mientras que la inteligencia es el recurso mental mediante el cual se le adiciona valor a esa materia prima al generarse lo que se denomina: el conocimiento (un insumo muy especial para la generación de productos, independientemente si éstos son bienes o servicios). Desde esta perspectiva se puede asegurar que el único saber que sí existe es la evidencia de que el viejo paradigma puede que ya no exista (porque -a veces- el paradigma viejo siempre se mantiene vigente; por ej.: “el humano pertenece al reino animal”, a diferencia de que “la tierra es plana”).

De acuerdo con la re-evolución empresarial y las nuevas reglas del juego que surgen del paradigma del conocimiento y que están cambiando radicalmente la visión de los líderes organizacionales, figuran -entre otras- las siguientes: 1) la mayor parte del valor agregado en los productos (bienes o servicios) se deriva del conocimiento y de la inteligencia; 2) la información es un insumo básico de la producción; 3) la tecnología ha transformado a las organizaciones; 4) la capacidad y pronta respuesta es una innovadora estrategia empresarial; y 5) la innovación es una estrategia permanente de cambio (kayzen mejoramiento continuo).

Cada una de estas nuevas reglas del juego organizacional requiere de un diferente modelo mental de la conceptualización de las organizaciones y lo que ellas hacen. Las empresas que mejor entiendan estas normas, tienen la capacidad de desarrollar más rápidamente sus respectivas ventajas competitivas, mientras que las organizaciones que no tengan la capacidad de innovar estarán en franca desventaja. Esto resulta más fácil de ser admitido cuando la primera de ellas se comprende a la perfección: “el mayor valor agregado deriva del conocimiento y de la inteligencia”, lo cual exige el talento, la clarividencia, la perspicacia y la sagacidad de saber sacar el máximo provecho (utilidad, fruto, ganancia) al conocimiento que se tiene.

La sociedad industrial reclamaba bienes y servicios a bajos precios. La sociedad del conocimiento coloca en un lugar primordial a los datos, a la información y al saber y reclama la tecnología más apropiada para su gestión en aras de la creación de valor agregado (lo cual implica gente capaz para tal cometido). Los líderes de estas organizaciones pensaron en la llegada de una nueva sociedad e intentaron buscar y hallar un recurso dinámico (potente) que les pudiera garantizar la generación de valor agregado, así como adecuar sus organizaciones a los continuos cambios del entorno mundial.

Estos líderes determinaron que el conocimiento es el recurso que debían desarrollar. Al refirmar esta idea, de que los productos (bienes y o servicios) están sostenidos por un conocimiento actualizado, se cambió radicalmente la esencia de las organizaciones, por cuanto los paradigmas empresariales cambiaron totalmente; entre esas modificaciones se pueden mencionar las siguientes: 1) la percepción de los clientes cambió; 2) los ciclos de vida se reducen dramáticamente; 3) los costos de producción se relegan a segundo plano; 4) las empresas toman muy en cuenta la variable tiempo; 5) los precios se fijan subjetivamente; y 6) el desarrollo del capital intelectual (donde halla vida y fluye la inteligencia) se convierte en la base de cualquier estrategia empresarial (de aquí que algunas empresas dedicadas a la formación y desarrollo del recurso humano pregunten: “¿Qué le está enseñando su organización a sus integrantes y qué tan bien se lo está enseñando?” adicionando: “Quien sólo aprende habilidades corrientes no pasa de ser un individuo común y corriente. Hoy, todas las organizaciones deben enseñar a sus integrantes a ser extraordinarios”).

El término generación de valor agregado -vía conocimiento- es semejante a lo que algunas empresas japonesas llaman chika, para referirse al conocimiento que se ha invertido en un producto. En norteamérica utilizan la expresión “knowledge-value revolution” para describir denominar al fenómeno o proceso de la transición en la valoración de los productos (bienes o servicios) de una base material a una de conocimiento.



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PRESENTACIÓN DE EXPOSICIÓN

MODELOS MENTALES, IMPORTANCIA Y PARADIGMAS EMPRESARIALES

ANALISIS

El crecimiento a nivel organizacional en muchas ocasiones se puede ver truncado por las diferentes circunstancias en que se encuentre la misma, cambios en los procedimientos, a nivel estructural, las absorciones, fusiones, alianzas, entre otros. Son aquellas que generan esas transformaciones que de una manera u otra impiden el crecimiento organizacional y además hace difícil el proceso de adaptación del capital humano.
El desarrollo y crecimiento de una empresa no es, en todos los casos, una opción sino una necesidad, y es necesario ser capaz de afrontar los cambios que sin duda, se producirán de manera positiva y redundaran en función a la organización.
En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron débiles, o porque la voluntad cedió o incluso porque no existe una comprensión sistémica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, las cuales nos limitan el modo de pensar y actuar.
La necesidad de la jerarquía tiene su participación en los Modelos Mentales en la Organización Autoritaria tradicional, ya que la creencia es Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el “nuevo dogma” consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación.

Las llamadas organizaciones inteligentes, son organizaciones exitosas ya que muestran los resultados obtenidos en el mercado en donde se mueven, además saben manejar el pensamiento sistemático.
No nos debe sorprender que se diga, que para que una empresa u organización pueda desarrollarse y progresar adecuadamente en un mundo tan cambiante como en el que vivimos es necesario que se convierta en una Organización Inteligente, es decir que la organización posea una auténtica capacidad de aprendizaje, apta para perfeccionar continuamente su habilidades y así alcanzar sus mayores aspiraciones.